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华龙航空梁蔚敏:建设雇主品牌 打造竞争优势

2018-11-22  来自: 飞翔通航(北京)服务有限责任公司 浏览次数:83

华龙航空梁蔚敏:建设雇主品牌 打造竞争优势

来源:民航资源网  [投稿排行榜]

华龙航空梁蔚敏:建设雇主品牌 打造竞争优势

  图:华龙航空人资行政总监梁蔚敏女士发表题为《建设雇主品牌,打造竞争优势》的演讲

  11月21日,2018航空人力资源管理论坛在北京隆重举办。此届论坛围绕主题“新视野智未来”。华龙航空人资行政总监梁蔚敏女士发表题为《建设雇主品牌,打造竞争优势》的演讲。演讲全文如下:

  各位尊敬的来宾、老师们,下午好!我是来自于华龙航空的梁蔚敏,首先在这里想先感谢一下我们的民航资源网提供了一个这么好的平台,今天在这里,从早上到下午我觉得吸收到了特别多行业内外以及人力资源、公司管理的远见卓识。

  接下来由我这边跟大家分享一下,作为公务机公司,我们怎么样建造雇主品牌,打造竞争优势。在这里首先会介绍一下华龙航空,因为我们是做企业的,更多的理念都是在看,在公司里面怎么样实际落地,可能举出来的很多例子也会和我们公司本身的运行以及发展息息相关。

  华龙航空初建是在2011年,发展到今天大概快8年的时间了,从之前最早的一两架飞机到现在,我们拥有了北京和香港两个主营基地,飞机架数是40,同时上海、广州、深圳这些大的一线城市,我们也设有分部或者办公室,方便我们高端商务人士的运行出行需求。

  目前,如果按华龙集团的概念,我们会分为华龙北京、华龙香港,都是以公务机为主的,我们还会有一个以公务机为依托的中企环飞俱乐部,还有我们的远东航服公司,由这样四家公司来组成。

  在今年,华龙航空拿到了世界公务机协会颁发的IS-BAO第三等级的安全认证,可以说我们是国内首家,也是唯 一一家拿到安全认证的公司,代表了国内公务机商业的最高运营标准。

  我们管理的飞机有波音、湾流、达索、巴航等,可以说公务机行业内的主流机型我们都有。主要的服务大家也可以看到,包括尊享的包机私人飞行、飞机采购,以及高端的旅行定制。

  发展到今天,应该说华龙也经历了很多,从最初到现在我们经历了哪些转变呢?其实在运行之初的时候,华龙也面临着很多的困难和挑战,比如说来自于外部的,像行业发展的缓慢,可能业内人士都很清楚,在2008年到2011年左右是公务机行业的井喷,当时很多资产投进来,觉得公务机是一个朝阳产业,是可以做的,确实是这样。

  但是,我们可能忽略了一点,我有一个来自于胡润财富的数据,它的分析按照中国国内财富来说,国内的公务机数量应该能达到1900架,但事实上,截止到目前,我们国内的公务机数量只有460多架,所以差异是1500架,这就势必造成行内竞争的激烈。

  包括我们的管理水平,尤其是与国外的大型公务机企业相比,我们还有很多欠缺和需要提高的地方。包括公务机还有一个特别重要的点,对每一家来说都是痛中之痛,刚才我也提到了,我们的机型特别广泛,这就意味着我们要投入的资本很高。

  除了外部,当然还有来自于内部的,最主要的是员工背景不一样,其实公务机行业,所谓的135,很多时候我们是依托航空运输121部,有一点拿来主义,很多东西我们都参照121部,包括我们很多的人才、人员也是这样,所以大家都来自于不同的航企,有不同的文化背景。所以造成了大家的语言、思维有一些不一样。

  比如说我们的机务,它的分工不是很直线型的,我只是做放行的,我只是做维修的,我只是做航线的,我们的机务什么都要做,所以他是一个复合型的人才。管理方面的问题,我们也面临着很多很多的挑战。

  这么多的挑战怎么样来梳理和解决呢,开了N多个战略会议在讨论到底怎么样来做,有很多的模型,是不是能够套用。但是最后我们总结出来了一句话让“华龙先成为一家好公司。”

  好公司是什么概念?首先,对客户来说是有黏性的,对市场来说是有占有力的,对员工来说是有吸引力的。今天我们有好几位嘉宾都分享过关于华为的案例,因为我做人力资源的时间比较久,我记得在2008年、2009年的时候,当时在HR圈里面曾经有一个特别出名的关于华为的案例,当时因为新的劳动法马上就要出台了,里面会有对于合同年限等等规范的要求。当时华为有一个硬性,所有8年以上的员工全部辞职,重签合同。这在HR圈里面的反响还是挺大的,怎么能够做到,你凭什么能相信你的员工接受这一点。但是华为真的做到了。原因是什么呢?它是一家好公司,吸引住了员工,而且它给员工看到了平台。所以我们也提出了这样的口号,打造一个具有实力的华龙的品牌形象。

  在这里我们引进了4P模型,打造我们的雇主品牌。首先对公司有一个清楚的定位,无论是从客户端、市场端以及员工、投资方,我们想要成为首 选,当我说我想喝可乐的时候,我首先想到的是我要喝可口可乐,当我要买手机的时候,我首先想到的是什么,现在可能多元化了,有的是华为,有的是苹果。

  我们希望当客人有私人包机或者出行要求的时候,他首先想到的就是华龙,这是我们对自己的定位。

  有了这样一个清晰的定位。接下来我们找到对的人、合适的人,帮我们一起完成这样的一件事。因为这样才能够创造出符合市场需求的产品,同时做好我们的宣传工作,最终打造出一个全方位的雇主品牌形象。

  看起来一步一步逻辑性还是挺清楚的,但是怎么样做,才能够走到顶点,完成我们的目标呢?我们在工作中有很多实际的讨论,以及实际的实践,我们发现在里面有一个很核心的,就是关于组织文化的定义。

  因为前面包括今天好几位都已经讲过关于组织文化的一些具体的信息,我在这儿就不一一赘述了。在我们华龙,我们怎么样完善、完成我们文化的定义,我们的文化又怎么样反哺组织,使我们一步一步走到现在这样一个相对取得一些成绩的角色里。

  在这里,我们把文化分为了三个层面,分别由物质、制度、精神组成,就是我们说的显性文化和隐性文化,来一步一步分类。

  物质文化层面:最外层的,代表的是大家都能看到的,对于员工来说也是最主要的,比如说薪酬方面。其实我们每年都会在薪酬方面做这样、那样的调整,目的就是符合员工本身工作上的需求,以及他本身对自己工作上的认可。另外一点,我们的薪酬和市场是接轨的。

  所以,我们细化了很多关于薪酬以及和他的职位能力是怎么样去匹配,我们在这儿做了很多这样的一些细枝末节的工作,这样的话每个员工对自己的定义非常清晰,对自己再往下怎么走,他也很清晰。每个岗位我们都有这样的模型,和他的职级匹配起来。有了这样的薪酬体系,很好地就能促动员工工作的相对热情,然后创造产品和服务。

  在物质文化另外一个层面里我们提到,是关于产品和服务能够怎么样满足市场的需求,迎合客户的需求。想特别提一下,我们在乘务这块儿做的工作。我们这里有一个万米高空极致体验服务,乘务从一加入华龙到培训,以及到正式上岗,每一次考核和准备出行,公务机和大航班有一个特别不一样的,每次出行都不一样,每回他们都是挑战。在每一次出行不同的里面,需要让乘务体现极致。

  也正是因为华龙航空优质的在客户口碑里的服务,我们去年在北京商务航空协会里面,尤其是乘务部也担任了空中乘务服务主办的工作,这也是对我们乘务工作的认可。包括我们对客户这边,提出了7C服务,因为我们服务总监是来自于香港,他本人也是在国际上很多大的公务机公司有很多经验,融合了国外的先进理念,再搭配国内的客户需求,我们有了这样一个7C的服务概念,里面提出了7种高端精英人士特别喜欢的食物,在高空中可以体验到的。

  除了概念上的定义以外,我们还真的是苦练内功。比如说我刚才提到,因为公务机公司的规模不是很大,很多时候我们会有拿来主义的概念。在服务培养上,其实我们也有。

  比如说在西餐领域里面,为了让乘务能够有比较好的技巧,所以我们和希尔顿集团的顶级奢华品牌华尔道夫合作,让他们真的跟厨师学,我们叫高端服务烹制,他们像厨师一样学怎么做。

  中餐我们跟北京院学习,茶是跟华祥苑学习,就是我们的国茶,是习大大招待外宾的时候,我们跟他们学习茶道、茶艺、茶的知识。还包括红酒等等。我们全方位打造我们的服务产品。

  物质文化的第二个方向,想谈一下在华龙航空是怎么样体现在员工的环境塑造,我们做了哪些事情。幸福感强的员工,他的工作效率很高,我不知道大家在座的有没有发现这一点,是不是认同这一点。为了让我们的员工有这样的幸福感,所以在公司内部经常会做一些环境的清洁评比、最美办公室等等,我们还专门成立了一个先锋队,就是为了让我们的环境更优美,使每个人能够身处这个环境的时候心情愉悦,充满幸福感,再从而提高他的工作效率。

  女孩子都喜欢化妆,当然很多时候办公室的职员反而在这方面是疏忽的,我们就有请乘务们给大家做这样的培训,以及公司制服的定制,从内到外我们都整体打造一个华龙的整体形象。

  前两天我们开会的时候,大家说我们公司形成了这样一个风气,刚好上午嘉宾提到了,领导力现在有一点新的考量维度,就是健康。华龙内部也是很弘扬健康,而且是全员健康,因为我们本身是分了一、二、三层楼的,我们说一楼的同事喜欢踢足球,没事周末都要踢足球,二楼的同事因为以女同事为主,就是练瑜伽,三楼的同事喜欢打乒乓球,每天中午乒乓球室基本上都是没有空着的。以此,大家都是有一种向上、健身的氛围。

  说到文化中间的这个环节,制度环节,给大家展示到的是华龙手册体系。我们把整体分为了四个部分:运行、安全管理、质量、服务。完善的制度确实是每一个企业能够长期有效发展的保证和基础,华龙从2016年到今年,每一年都在不断地修订我们的制度体系,其实就是为了完善它。

  我想到心理学精神分析的大师弗洛伊德提出了一个概念,人是有本我、自我和超我之分的。如果按本我来说,其实今天所有在座的各位都不应该是衣冠整齐、彬彬有礼地坐在这儿听课了,因为我们是来自于大自然的,我们是来自于原野的,男士们都拿着弓 箭或者 枪,在外面准备射杀动物,女士们可能提着一个篮子,看见一个结满果实的无花果树,奔跑过去,我今天晚上的晚餐,我们全家人的晚餐有着落了,这可能是人最原始的状态。

  但正是因为这种建章立制、家法国法等等,以及人类不断地进化和繁衍,我们走到了今天。所以制度对公司来说也是一个特别重要的核心概念。

  刚才我提到的就是我们制度的不断演化,还有一点,2018年华龙航空提出来,我们叫系统元年,当然以前我们也有运行系统,包括一些操作系统,但是在今年我们在做各个系统的整合和打通,我们核心的概念就是,能够用系统来做的,我们就不再人力了,因为这样会更好的促进标准化以及减少失误率。

  刚才是我们春秋的肖总在演讲的时候说过,他们春秋因为规模庞大,他们有一个500人的IT团队,如果问你们华龙航空的IT团队,既然系统这么重要,你们的IT团队有多少人呢,我想说,我们有4位,北京两位,香港两位。

  其实也很简单,我们充分调动了企业内部的资源,比如说维修系统,我们维修的副总裁就是这个系统的总负责,因为他很清楚,每一个维修的环节和体系需要怎么来搭建,我们找外部的供应商把这个做好。包括我们自己的运行系统,也是由运控的专业人士提出不同的建议,最终我们打造成一个既符合华龙的运行需求,同时又能和其他的体系兼容的系统。所以,系统的完善也很好的推动了制度化更好的在公司里面推行。

  最后,关于文化的核心,精神文化里面,我想分两个层面来展开说一下,在华龙我们是怎么做的。首先,关于员工导向的精神文化,这个话题应该也都提过了,关爱和尊重。我相信很多企业都会这样,但关键就是怎么样去落地和实施。当然,关于care,在公司里面更多的体现在对员工的活动,我们也有丰富的活动形式。尊重层面,这块特别想提三点,授权。尤其是新的年轻一代已经成长起来了,他们对于自我的概念要求很高,而不是像70后、80后,让你干什么我就能干什么,更多的人会说,如果交给我我就去做,你不要插手。

  我提到了一个处罚机制,这里是试错的概念,因为没有人能够什么事儿都做的很好。所以作为一个企业或者组织,我们同样能够正确的认识大家解决的问题时候发生的错误,而不是发生了错误一味的埋怨,那这个错误我们下一回怎么样避免。所以这是一个试错的概念。

  因为暑期是出行高峰,各大公司应该都非常忙,但是孩子们刚好放假了,不管是我们的机长也好,还是机务也好,其实大家都想的是能不能休个假,我带孩子出去旅行一下,但很遗憾,每年都做不到。所以我们做了这样一个活动,邀请所有家属的小朋友们来到公司,参观公司,给他们组织一些活动,以及我们做了培训,大家看到的是西餐礼仪培训,由我们的服务总监专门给我们女士们、先生们做榜样,让他们成为优雅的小绅士和小淑女,整个活动下来的反响都特别好,也得到了我们很多员工的反馈。

  精神文化的另外一个层面,我们说是品格导向的,诚信正直、注重细节,这几个词是挂在我们公司大厅里面的,但真的不仅仅是挂在那,我想的说其实一直在被执行,而且这个执行是从上到下的,我们的总裁,我们每个部门的负责人,我们就是这样以身作则,传递这样的信息。

  最后文化里面还想提到的一句,关于航企的核心资本,安全,我刚才其实提到了,在10月份拿到IS-BAO第三等级认证时候的一张照片,这标志着国内的公务机上到了一个从安全服务以及创新等等各个方面,上到了更高的层次。同样,一直以来我们也是按照注重细节的方式建造自己的安全之船,SMS大家都很清楚,它的四大支柱体系,我相信每个公司都有,但最关键的就是全员的安全意识是怎样形成的。

  在这里想套用总裁武冰女士的一句话,她说公务机行业是一个投入高、危险性高,相当于一个高危的行业,但是在这样的情况下,我们通过不断地演练,不断地细化我们的工作流程,使安全的意识植入到每一个员工的脑海中,成为我们的血液、命脉,这样的话,我们在做每一件事的时候,就会很自然地,从最低风险降低我们的安全可控因素等方面去着想了。在公司每一次我们都会有安全会议、安全练习,包括大家看到这种信息报告等等,我们都是全员参与的。

  所以,我在这儿还是想特别提一点,如果我们想要做到文化的传递,其实从上到下,这会是一个更快速而且是更容易做到的。今天以华龙为载体,以我们公司为载体,从我们公司的文化谈到了怎么样去塑造公务机需要的复合型人才,以及他们是怎么样打造高精尖的产品(服务),接下来我们怎么样在市场上树立口碑,形成一个好的雇主品牌。最后我们有了这样的品牌,能够进一步确认我们文化实施的有效性,继续有一个良性循环,最终做到建设好的雇主品牌,以及打造我们本身的竞争优势。以上是关于这个话题的整体介绍,谢谢大家!

( 民航新闻实时监测系统 

关键词: 飞翔通航   华龙航空   雇主   竞争优势  

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